Reengineering של סוג התהליכים, מודלים, שלבים ודוגמאות

ה עיבוד מחדש של תהליכים היא אסטרטגיה לניהול עסקי המתמקדת בניתוח תהליכי עבודה ותהליכים עסקיים של הארגון, כדי להשיג שיפורים משמעותיים בביצועים, בפרודוקטיביות ובאיכות.

זה הנוהג לחשוב מחדש ולעצב מחדש את האופן שבו העבודה נעשית, על מנת לתמוך טוב יותר את המשימה של הארגון ולצמצם עלויות. התהליך העסקי מתייחס לסדרת המשימות או לפעילויות הקשורות ביניהם כדי להשיג תוצאה מסוימת.

זה מתחיל עם הערכה ברמה גבוהה של המשימה של הארגון, מטרות אסטרטגיות צרכי הלקוח. שאלות היסוד נשאלות, כגון האם אתה צריך להגדיר מחדש את המשימה? האם היעדים האסטרטגיים תואמים את המשימה? מי הם הלקוחות?

חברה עשויה לגלות כי היא פועלת תחת הנחות מפוקפקות, במיוחד במונחים של הצרכים והרצונות של הלקוחות שלה. רק אחרי שהארגון שוקל מחדש מה הוא צריך לעשות, הוא מחליט איך לעשות את זה טוב יותר.

אינדקס

• 1 דגש על התהליכים
• 2 סוגים
  • 2.1 הנדסה מחדש לשיפור עלויות
  • 2.2 Re-Engineering כדי להיות תחרותי יותר
  • 2.3 Re-Engineering עבור נקודת רדיקלית של חדשנות
• 3 דגמים
  • 3.1 מודל ADKAR
  • 3.2 מודל מעבר גשרים
• 4 שלבים
  • 4.1 לזהות ולתקשר את הצורך בשינוי
  • 4.2 לאסוף צוות של מומחים
  • 4.3 מצא תהליכים לא יעילים והגדר מחווני ביצועים מרכזיים (KPI)
  • 4.4 לעצב מחדש את התהליכים ולהשוות את KPIs
• 5 דוגמאות
  • 5.1 פורד מוטורס
  • 5.2 טאקו בל
• יתרונות וחסרונות
  • 6.1 - יתרונות
  • 6.2-חסרונות
• 7 הפניות

דגש על התהליכים

במסגרת ההערכה הבסיסית של המשימה והיעדים, ההתמקדות מחדש מתמקדת בתהליכי הארגון, השלבים והנהלים הקובעים את אופן השימוש במשאבים ליצירת מוצרים ושירותים העונים על צרכי הלקוחות. או בשווקים בפרט.

Reengineering מזהה, מנתח ומעצב מחדש את הליבה של תהליכים עסקיים של הארגון במטרה להשיג שיפורים דרמטיים בביצועי ביצועים קריטיים, כגון עלות, איכות, שירות ומהירות.

טכנולוגיית המידע נחשבת כמסייעת ליצירת צורות חדשות של ארגון ושיתוף פעולה, במקום לתמוך בפונקציות עסקיות קיימות.

תהליך ההתחדשות מחדש של תהליכים נובע מקיומו של דיסציפלינות שונות, ואפשר לזהות ארבעה תחומים עיקריים, אשר כפופים לשינוי: ארגון, טכנולוגיה, אסטרטגיה ואנשים. חזון התהליך משמש מסגרת משותפת לשקול תחומים אלה.

סוגים

ישנם שלושה סוגים שונים של תהליך reengineering כי כל חברה יכולה להתחיל:

Reengineering לשיפור עלויות

זה סוג של reengineering יכול להוביל את החברה להפחתה יוצאת דופן בעלויות של תהליכים שאינם יסודיים, או על ידי שינוי קיצוני של תהליכים אלה, או אפילו לחסל אותם לחלוטין..

זה הולך הרבה מעבר למה ניתן להשיג עם המאמצים הרגילים שנעשים כדי להפחית עלויות.

Reengineering להיות תחרותי יותר

עם המאמץ של סוג זה של reengineering, הוא ביקש להעמיק בתוך התהליכים העיקריים המיוצרים בעסק.

זה נועד להיות הטוב מסוגו, ברמה עולמית ברמה, תוך השגת שוויון תחרותי עם חברות שבעבר להגדיר את הכללים שנקבעו סטנדרטים בתעשייה..

Reengineering עבור נקודת רדיקלית של חדשנות

סוג זה של reengineering מבקש לאתר ולהפוך נקודות קיצוניות של חדשנות, לשנות את הכללים הקיימים וליצור הגדרה חדשה של הטוב ביותר בכיתה עבור כל החברות המנסות להיות אחד..

מודלים

דגם ADKAR

המודל מתמקד באלמנט של שינוי בני אדם, במיוחד כיצד להבטיח שהעובדים המעורבים תומכים ומאמינים בשינוי.

לאחר מכן, המודל עובר להתבונן בממד העסקי, תוך התמקדות בזיהוי הצורך בשינוי, במטרות שיש לעמוד בהן, באופן שבו הן ישיגו את היעדים הללו ואת טווח הזמן שבו יושלמו..

גם את המימדים העסקיים והאישיים יש לטפל בחריצות כדי ליישם אסטרטגיה לשינוי מוצלח. ישנם חמישה שלבים עיקריים כדי להבטיח את תמיכת העובדים.

התודעה

העובדים צריכים להיות מודעים בדיוק למה השינוי מתרחש ולמה זה נחוץ. אם העובדים אינם מודעים לדברים האלה, הם עלולים לאבד מוטיבציה וכיוון בתוך האסטרטגיה.

ההנהלה יש תפקיד מכריע כדי להבטיח כי העובדים מודעים היטב לכל אלמנט של תהליך השינוי.

תשוקה

התמיכה באסטרטגיית השינוי חייבת לבוא באופן טבעי מהעובדים. במקום לאלץ את השינוי לעובדים, כולל אותם בחזון ופיתוח של הפרויקט יבטיח את תמיכתם בתוצאה הסופית.

ידע

הנדסה מחדש עשויה להביא לשינוי בשגרת העבודה ובמיומנויותיהם של העובדים, וכן לשינוי כללי בארגון.

מסיבה זו, העובדים חייבים לקבל תמיכה מלאה לרכוש ולפתח מיומנויות אלה.

מיומנות

ידע זה חייב להיות מפותח, אבל זה יכול לקרות רק אם אנשים יש את היכולת הנדרשת.

חיזוק

תהליך השינוי והתגמולים של אנשים ששינו את השיטות שלהם צריך להיות מחוזק לאחר השינוי. זה מבטיח כי העובדים להתנגד הפיתוי ליפול בחזרה הרגלים ישנים.

מודל מעבר גשרים

העוצמה העיקרית של המודל היא שהוא מתמקד במעבר, לא בשינוי. ההבדל בין אלה הוא עדין, אבל חשוב.

שינוי הוא משהו שקורה לאנשים, גם אם הם לא מסכימים עם זה. מצד שני, המעבר הוא מה שקורה במוחם של אנשים כשהם עוברים את השינוי.

השינוי יכול לקרות מהר מאוד, בעוד המעבר בדרך כלל מתרחשת לאט יותר.

המודל מדגיש שלושה שלבים של מעבר שאנשים עוברים כאשר הם עוברים שינוי. אלה הם:

- סיום, הפסד והשתחררות.

- אזור נייטרלי.

- התחלה חדשה.

ברידג'ס אומר שאנשים עוברים כל שלב בקצב שלהם. לדוגמה, מי שנוח עם השינוי ינוע כנראה במהירות לשלב השלישי, בעוד שאחרים יישארו בשלב הראשון או השני.

שלבים

Reengineering תהליכים עסקיים אינה משימה קלה. אלא אם כן השלמה מוצלחת של כל אחד מהשלבים, ניסיונות השינוי עשויים להיכשל.

לזהות ולתקשר את הצורך בשינוי

יש לעשות חקירה. אילו תהליכים לא עובדים? האם התחרות טובה יותר או גרועה מהחברה בכמה היבטים?

לאחר כל המידע, יש להשלים תוכנית מלאה מאוד, בהשתתפות ראשי המחלקות השונות.

ההנהלה תצטרך לשחק את התפקיד של המוכר. זה צריך להעביר את החזון הגדול של השינוי ולהראות איך זה ישפיע באופן חיובי גם את העובדים בדירוג הנמוך ביותר.

לאסוף צוות של מומחים

כמו עם כל פרויקט אחר, תהליך reengineering דורש צוות של אנשים מאומנים מאוד מוטיבציה אשר יבצעו את הצעדים הדרושים. ברוב המקרים, הצוות מורכב מ:

מנהל בכיר

כאשר מדובר בשינוי גדול, אתה צריך את הפיקוח על מישהו שיכול לקבל את ההחלטות ומי לפנות ישירות.

מנהל תפעול

אתה צריך מישהו שיודע את הסיבוכים של התהליך. שם מנהל התערבות מתערב, על שעבד עם התהליכים ויכול לתרום עם הידע הרב שלו.

מומחים לארגון מחדש

מהנדסים הנכון יהיה צורך. תהליכי ההיערכות מחדש עשויים להזדקק לניסיון במספר תחומים שונים, החל ב- IT ועד ייצור.

מצא תהליכים לא יעילים והגדר מחוונים לביצועי מפתח (KPI)

יש להגדיר את ערכי ה- KPI הנכונים. KPIs משתנים בדרך כלל בהתאם לתהליך אופטימיזציה.

לאחר מכן את התהליכים צריך להיות עוקב בנפרד. הדרך הקלה ביותר לעשות זאת היא על ידי מיפוי התהליכים העסקיים.

זה הרבה יותר קל אם יש לך הכל בכתב צעד אחר צעד. זה המקום שבו מנהל התפעול הוא שימושי, שכן הוא מקל על הגדרת וניתוח התהליכים.

הדרך הבסיסית ביותר לעבוד עם תהליכים היא באמצעות דיאגרמות זרימה. קח עיפרון ונייר ולהקליט את התהליכים צעד אחר צעד.

אם יש לך יותר ידע על הטכנולוגיה, את השימוש בתוכנה לניתוח התהליך יכול לעשות הכל הרבה יותר קל.

לעצב מחדש את התהליכים ולהשוות את KPIs

כאשר אתה מגיע לנקודה זו, אין הרבה מה להוסיף. מה שאנחנו צריכים לעשות עכשיו הוא להמשיך ולשים את התיאוריות בפועל ולראות איך KPIs נשמרים.

אם KPIs מראים כי הפתרון החדש עובד טוב יותר, אתה יכול להתחיל בקנה מידה את הפתרון לאט, לשים אותו לפעולה בתוך יותר ויותר תהליכים בחברה.

דוגמאות

פורד מוטורס

בשנות ה -80, תעשיית הרכב האמריקנית עברה מיתון. המבקשים לצמצם עלויות, החליט פורד לנתח לעומק את התהליכים העסקיים של כמה מחלקות שלה, מנסה למצוא תהליכים לא יעיל.

הם שמו לב כי יותר מ 500 אנשים עבדו במחלקת הנהלת חשבונות. לשם השוואה, כ -100 אנשים עבדו באותה מחלקה במתחרה מאזדה.

למרות פורד היה חברה גדולה יותר, נקבע יעד לכימות, אשר היה כדי לצמצם את מספר העובדים במחלקה כי רק 200 אנשים.

הם פתחו ביוזמת תכנון מחדש של התהליך כדי לברר מדוע יש למחלקה צוות כה רב. הם ניתחו את המערכת הנוכחית וגילו שהיא פועלת באופן הבא:

- כאשר מחלקת הרכש כתבה הזמנת רכש, היא שלחה עותק למחלקת חשבונות לתשלום.

- לאחר מכן, מחלקת בקרת החומר קיבלה את הסחורה ושלח עותק של המסמך הקשור לחשבונות לתשלום.

- במקביל, שלחה הספק קבלה עבור הטובין שנמסרו לחשבונות.

תהליך חדש לגמרי

על החשבונות של העובד היה להתייחס לשלושת ההזמנות, וכאשר זיווג ביניהם, הוא הוציא את התשלום באופן ידני. תהליך זה נדרש הרבה עבודה במחלקה.

במקום לבצע שינויים קלים, פורד פיתחה תהליך חדש לגמרי. טכנולוגיית המידע מילאה תפקיד חשוב בתהליך החדש הזה.

הם פיתחו בסיס נתונים שאליו נשלחה הודעה כאשר מחלקת הרכש שלחה הזמנה.

כשהחומרים נמסרו, נכנס אליהם עובד המחסן. בדרך זו הוא יכול לאמת מיד אם החומרים נמסרו על מנת, כך שהם ישולמו באופן אוטומטי לאחר מכן.

בדרך זו, הוא בוטל לחלוטין כי חשבונות לשלם לעובדים מבקשים להתאים הזמנות, צמצום מספר העובדים המנהליים על ידי 75%.

טאקו בל

Taco Bell מחדש את העסק שלה, התמקדות יותר על היבט השירות ואת ריכוז אזור הייצור שלה.

עם הקמתה של תוכנית K-Minus, עכשיו בשר, תירס, שעועית, חסה, גבינה ועגבניות למסעדות שלהם היו מוכנים מחוץ למסעדה. במסעדות, רק אלה מוכנים החומרים היו התאספו כאשר לקוח ביקש אותם.

חלק מההצלחות של דרך עבודה חדשה זו הייתה מוטיבציה גבוהה יותר של העובדים, בקרת איכות טובה יותר, פחות תאונות, חיסכון גדול יותר ויותר זמן להתמקד בשירות הלקוחות.

יתרונות וחסרונות

-יתרונות

צמצום עלויות וזמני מחזור

תכנון מחדש של תהליכים מקטין את העלויות ואת זמני המחזור על ידי ביטול פעילויות יצרניות ועובדים שמבצעים אותן.

ארגון מחדש של צוות מקטין את הצורך ברמות שונות של ניהול, מאיץ את זרימת המידע, מבטל שגיאות וחוזר על עצמו על-ידי העברות מרובות.

לשפר את האיכות

עיבוד מחדש של תהליכים משפר את האיכות על ידי צמצום הפיצול בעבודה והקמת בעלות ברורה על תהליכים.

העובדים לוקחים אחריות על הייצור שלהם יכולים למדוד את הביצועים שלהם על בסיס משוב מהיר.

הגדל את הפרודוקטיביות

המטרה של תהליך reengineering היא מודרניזציה של תהליכים מיושנים ולעתים קרובות לייצר תוצאות שמירת זמן. לדוגמה, הארגון עשוי לגלות כי תהליך מסוים יכול להתבצע על ידי שני עובדים במקום ארבעה.

כיוון הלקוח

על ידי שינוי כיוון המשימות לכיוון כיוון הדפסה, המיקוד ממוקם על הלקוח. זה היתרון כי כל התהליכים לא רלוונטיים במהירות לנוע קדימה, ואחרי זה הם יכולים להימחק בקלות או לשנות.

שפר את המיקום התחרותי

בדרך כלל, השינויים שבוצעו על ידי הארגון הם רק שם לב בהדרגה. עם זאת, על מנת לשמור על התחרותיות ולספק את צרכי הלקוח, יש לנקוט פעולה ראויה.

עם תהליך reengineering שינויים רדיקליים מיושמים בתקופה קצרה יחסית.

-חסרונות

הסתגלות צוות

חלק מהעובדים אינם מסתגלים לשינויים, ומנהלים חדשים שהוקצו עשויים להרגיש המומים. עובדים אחרים יהפכו למיושנים אם תפקודם העיקרי יבוטל כחלק מבדיקת התהליך.

אם עובד ביום שני בבוקר שומע כי תיאור מלא של עבודתו השתנה, זה אולי נראה מצער.

לכן חשוב מאוד כי השינויים מיושמים מועברים היטב לעובד.

דורש השקעה

תהליך reengineering תהליך דורש בדרך כלל השקעה, במיוחד בטכנולוגיה. שיטות מיושנות, כגון ביצוע משימה באופן ידני, הפנים מוחלף על ידי תוכניות מחשב.

תוכניות לשפר את היעילות ולהפחית טעויות, אבל החברה חייבת להשקיע בתוכנה הכשרה, אפשרות יקרה עבור חברות המבקשות לצמצם עלויות באופן מיידי.

הפניות

1. ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית (2019). תכנון תהליכים עסקיים. מתוך: en.wikipedia.org.
2. סוניה פירסון (2019). תהליכים עסקיים מחדש (BPR): הגדרה, צעדים, דוגמאות. Tallyfy נלקח מ: tallyfy.com.
3. Janse (2018). תהליכים עסקיים מחדש (BPR). נלקח מ:.
4. קטאיון אטפי (1997). מודלים פורמליים של תכנון מחדש של תהליכים עסקיים עבור אימות עיצוב ותכנון. נלקח מ: eil.utoronto.ca.
5. ISM חכם (2019). הפיכת העסק שלך תחרותי יותר עם תהליכים עסקיים Reengineering (BPR). נלקח מ: cleverism.com.
6. Business Business (2017). סוגי הנדסה חוזרת לקוח מתוך: organizacionempresa.xyz.
7. יומנים עסקיים (2019). תהליכים עסקיים מחדש. נלקח מ: businessjargons.com.
8. אנה אסד (2017). החסרונות והיתרונות של BPR. Bizfluent נלקח מ: bizfluent.com.